预算作为管理手段被应用于企业经营已有一百多年的历史，经过发达国家优秀企业的多年积累和发展，因其在企业战略目标实施、内部控制、资源配置、管理水平提升、经济效益创造等方面的显著作用，已经成为现代企业经营和发展的重要管理模式。国资委明确要求，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核。
1预算管理的内涵和作用
1.1预算管理的内涵。预算是企业在战略目标、战略规划和经营目标的基础上，以数量和金额可计量的形式反映的特定期间的具体行动计划。预算管理以预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。预算管理可以使企业的战略目标、战略规划和年度经营目标协调统一，可以整合企业集团、成员公司及内部各单位的资源，通过预算管理过程的不断优化，促使企业战略的有效实施，科学合理地保证企业目标的实现。
1.2预算管理的作用。
(1)战略目标分解的具体行动方案。通过编制预算，可以将企业的战略规划和经营目标细化分解为各个预算执行单位的具体工作目标和行动计划，发现经营中的“瓶颈”，提高资源配置的效率。经过预算管理所确立的行动计划，能为单位管理者提供决策执行的方向和标准。
（2）组织内部协调与沟通的重要手段。通过预算的编制、执行与反馈，能够极大地改善组织内部的协调与沟通，如企业总目标与子目标的协调、部门之间的协调。上下级之间、同级之间可以在预算管理的过程中充分得沟通经营计划和利益诉求，并正确地、及时地调整各自的经营计划安排，从而促进组织内部目标明确、相互理解、行动一致。
（3）控制与监督经营目标的实现。预算编制完成后，各层级的管理者可以在预算的指导下开展各项经营工作，可以通过比较分析当期或累计期间内实际经营结果与预算目标的差异，监督经营目标的完成情况，发现经营中存在的问题和风险，总结经验，挖掘新的`增长方式，从而调整经营目标或修正年度预算，促进企业价值的增长。
（4）绩效考核与评价的依据。成功的预算目标具有先进性、可行性、适应性、导向性、系统性等具体可衡量的特点，这就为绩效考核提供了明确的依据。预算编制完成并批准下达后，就明确了各层级管理者的内部经济责任，通过比较实际结果与预算目标的差异，可以有效地考核与评估管理者的业绩。通过绩效评估，可以激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
2企业预算管理存在的问题
2.1对企业战略与预算管理的关系认知不足。企业经营的全过程始于战略，良好的战略可以清晰地描绘出公司未来发展的方向和成功的驱动因素。良好的企业预算管理能够使企业管理者在经营管理的过程中具有明确的目标，提高管理的计划性和协调性。但遗憾的是，许多管理者对预算管理缺乏足够的认识，一般不愿意与下属分享，认为这是涉及公司机密的问题，往往战略是战略，预算是预算，将战略交给战略规划部门，将预算管理交给财务部门。预算管理在编制、执行和控制的各个环节得不到管理层和各执行层的支持和配合，忽视了预算管理在企业战略实现中的价值和重要性，制约了预算管理作用的充分发挥，最终的结果是预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。
2.2预算管理的组织体系不健全。预算管理是一项系统的工程，涉及企业的方方面面，需要所有职能部门和全体员工的参与和配合，必须有组织和制度上的保障。在实际工作中，预算往往被认为是财务部一个部门的事情，每年预算都简单地安排财务部组织整个公司的预算编制工作，其他部门被动配合，预算工作得不到企业管理者的重视。即便有些企业建立了相关的组织体系，但也存在组织体系中决策机构人员配备级别不高，专业能力不强，或机构之间的相互职责不明等问题，预算管理从组织建设的第一步起就不具备其应有的权威性，以后的预算编制、执行、控制和考核等各个环节也无法得到有效落实，预算管理也就无法达到理想的效果。
2.3推进预算管理的方式缺乏科学性。预算管理是一项长期工程预算的过程也是企业管理流程梳理的过程，而企业管理流程的梳理需要经过“目标-执行-反馈”一个螺旋上升的过程，这就注定了在实际的预算管理工作中，要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能满足各方利益诉求时，预算管理工作要么停滞不前、流于形式，要么冒进革命，得不到管理层的理解和支持，最终导致预算管理被取消。这说明推进预算管理的方式方法往往成为预算成功与否的一项关键因素。
