3.4强化考核激励作用
改变原有单一的考核方式，增加考核标准，基于平衡计分卡扩充维度目标，实现企业内部预算考核。M燃气企业应按照该流程改变企业内部考核机制激励员工，在企业战略发展目标的基础上，将维度目标扩充为财务目标、内部控制管理目标、安全管理目标、学习目标等，并赋予相应的权重，计算得分，按得分高低来预算考核。
4结束语
全面预算管理是企业重要的组织规划工具，对现代企业管理具有深远意义。首先，企业的战略目标通过全面预算管理得到科学的固化与量化，引导企业科学合理地实现战略目标。其次，全面预算的编制可以为企业提供业绩的全面信息，预算执行结果为预算考核提供依据。最后，全面预算可以为企业提供下年度经营状况，看到潜在问题，提前做好防范措施，规避和化解风险。对燃气企业实行全面预算管理，科学运用企业管理手段，增强燃气企业在市场中的核心竞争力。
参考文献：
［1］王运转．基于信息系统的全面预算编制技术［J］．会计之友，20xx,(9).2.
［2］彭磊．全面预算管理工作的难点及其克服［J］．企业改革与管理，20xx,(03):30-32．
［3］梁建国．浅议我国企业全面预算管理体系的构建［J］．现代商业，20xx,(34):306.
一、我国目前中小企业预算管理现状
“凡事预则立，不预则废”，不管是对个人还是企业都适用。随着行业竞争加剧，供给侧结构性改革，预算管理制度作为管理会计的重要组成部分，不但企业经营者有了紧迫感，在政府层面也作了指引，财政部于20xx年6月22日发布《关于印发<管理会计基本指引>的通知》。但在实践中，中小企业预算管理却存在许多问题。
（一）预算观念落后，重视不够，认识不足。从我国预算管理的发展历程来看，由于国外先进预算理念进入我国较晚，许多中小企业在预算管理上还存在计划经济管理的思维。虽然多数企业认同了全面预算的理念，但仍有不少企业在编制预算时侧重内部生产，缺少市场调查分析，使销售与生产决策的正确性受到很大限制，且部门间缺少有效沟通。
（二）缺乏科学编制，处于无方法论状态。
1.盲目预算或无预算。一些中小企业在确定预算时只是简单的确定当年要做多少收入，要做多少利润，却不对市场做出充分调研和分析，其增长是否合理，能否被市场接受，也不考虑各项成本是否合理，导致预算偏离实际，成为“纸上谈兵”。还有一些企业根本无预算，不做规划，不确定目标，做成什么样就什么样。
2.财务部门预算。预算编制涉及企业销售、资金、财务、信息、人力资源、管理等各部门和各个方面，环环相扣，密不可分，很多企业认为预算就是财务部门在做预算，而一些不称职或业务不熟的财务人员年初闭门造车做预算，年底汇总数据做决算，决算与预算相对比形成差异，向上级汇报就完事了。这种预算视为一种纯财务行为，企业各部门之间缺少沟通，缺乏协同配合，调动不了执行部门和员工的积极性，缺乏具体的经营部门业务预算支持，其可行性将大打折扣。
3.预算不全面，编制方法不到位，程序不合理。一方面，我国多数中小企业编制预算多以历史数据为基础进行相对应的简单的做加量或减量，没有过多考虑其项目、数据的合理性和根据预算的不同情况采取不同编制方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。在预算编制时，以年度为周期，没有对目标进行合理分解细化，没有对预算完成情况签订责任状，年度后期的预算与实际差异可能越来越大，使预算失去作为控制经营和业绩考核依据的重要意义。另一方面，很多企业偏向经营及财务预算，而很少对资金进行预算。在编制程序上，多数企业采取至上而下的方式，缺乏民主，全员参与积极性不高，容易脱离实际、信息失真，预算的准确性变差。
(三)执行不力，控制不严，缺乏科学的考核、激励机制。预算执行缺乏刚性和弹性，考核激励机制不科学不健全。首先，因多数中小企业主参与经营管理活动，本来一笔不该审批的费用经过一番讨价还价或碍于情面最后还是通过审批，接着就会有其他部门或员工效仿，使预算控制不严，执行不力，缺乏刚性，流于形式。其次，有的企业认为预算完全刚性，预算编制确定之后不再进行调整，企业或部门为了完成任务，生搬硬套地执行预算，只顾眼前利益却忽视长远发展，对一些合理的超支不予审批或不去申请，不对预算进行动态跟踪管理及调整，使预算失去对日常经营的指导作用，最终不是管理出现问题就是企业形象受损，偏离预算初衷和企业总体目标。最后，预算考核作为预算管理重要一环，是对企业各责任部门预算的考核和评价。目前，多数企业都以单一的财务指标作为考核标准，非财务指标几乎没涉及。出现这种情况主要是因为预算指标与企业生产经营目标脱节，缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门看不到其行为对企业目标的影响和作用，本末倒置，过多的遵循预算要求，忽略了企业的总体目标。
