（二）建立条块结合、各负其责的费用控制体系

　　目前国有商业银行大多建立了费用预算和控制制度，但基本上都采用自上而下的纵向预算管理体系，分机构层级进行费用控制和管理。这样做虽然能保证每一级机构的费用总额不超出预算控制，方便进行额度管理。但就具体业务经营而言，分级管理的模式不利于费用的精确分摊，也不利于条线进行成本费用的效益考核。这里我们可以借鉴国外优秀银行的做法，如美、加两国的美洲银行和美一银行，它们实行的费用开支并非单纯以纵向的分支机构为主要的控制单位，而是采取条块结合、各负其责的方式，既以分支机构为预算控制单位，也以管理小组或部门为预算控制单位。如从总部便开始分为若干个管理小组或部门进行费用计划的预算控制，在管理小组（部门）分管的下级经营单位中，费用开支不属机构所在地负责人管理，机构所承担的责任只是统计。如实行条线管理的国际业务部门开支费用直接由总部的管理部门负责，不受当地机构负责人的管理。这样带来的好处是责任落实，管理细化，一旦各行管理部门参与到费用控制中，以条线为基础的费用管理将便于对条线管理部门和产品的核算，部门也有了主动控制成本的责任。

　　（三）建立针对部门和个人的成本控制目标考核体系

　　目前，商业银行中与预算管理相配套的考核体系一般是针对分支机构设置的，特别是国有商业银行大多建立了行长综合目标考核体系,但对部门和个人的.成本控制目标考核体系还没有完全建立起来,没有一套完善的奖励办法,对那些铺张浪费、费用管理混乱的部门,也未建立有效的惩戒机制,挫伤了各部门节约费用支出的积极性。从这个层面看,如果没有科学合理的激励机制,员工没有推进成本管理的愿意,或者迫于政策压力不得不推行,也都会找各种对策打折执行,使成本管理流于形式。通过建立成本控制目标考核激励机制，落实成本控制责任制，使费用控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合，来促进员工成本意识的培养，发挥其导向作用。对于部门而言，通过成本控制目标考核，形成良好的内部竞争机制,促使费用资源向业务发展好、盈利能力强、成本利润率高、对全行发展战略贡献大的部门集中,让费用资源发挥最大效益。

　　（四）根据不同的费用采取不同的管理与控制方式

　　商业银行要根据不同的费用内容、不同的控制对象与目标，抓住控制的关键点，选择不同的费用控制方式、从不同的层面上进行控制。如总行与分行层面所产生的业务费用，可以采取零基预算结合过程控制的方法，通过事前、事中、事后每个环节上加以控制，以达到费用控制的目的；对于作为责任中心（利润中心）的部门，采用机构边际收益反映机构成本投入与其效益产出间的数量变化关系；对作为经营单位的支行，因其费用主要与业务相关、涉及面较小，则可以通过作业成本收益分析结合业务流程分析，从而实现对费用的管理与控制。除此之外，还可以通过产品作业成本分析方法，以判断该产品及其费用的合理性，并以此为依据对金融产品进行管理与控制。

　　三、国有商业银行实施费用精细化管控的具体措施

　　（一）进一步提高财务核算精细度

　　通过财务集中，进一步减少核算主体，将财务核算科目CKYJ（20xx年第2期）进一步细化，并借助信息系统对考核对象设置账户进行核算、考核，使管理和考核粒度大大细化。通过提高核算精细度，在制定费用预算时，总、分行可以根据经营环境、经营目标、发展潜力，分项目制订预算标准，按照“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理原则，进行资源分配。更为重要的是，通过提高核算精细度，总、分行就可以将财务核算细化到行内的各个部门、产品、产品和客户，每个部门、每个机构、每项业务的经营情况、利润贡献一目了然。这样就可以将资源投入到产出效益最大的业务和机构中去，也就是将“钱用在刀刃上”。

　　（二）明确资源配置重点，分类费用区别对待

　　财务费用资源历来是稀缺资源，特别是在当前形势下，如何利用有限的财务资源，有效助推全行经营发展，是各商业银行必须研究和解决的重要课题。费用精细化管理，一是要保证费用投入适应提升全行经营效益、创造股东价值的需要。坚持“谁创造价值大，谁使用费用多”的原则，在保证全行正常经营的前提下，促进费用资源向价值贡献大的产品倾斜，提高费用的投入产出比，推动全行盈利能力的提高。二是精细化管理要求费用管控应分类进行，区别对待。对于与业务经营、客户服务密切相关的费用，如广告费和营销费用等，应考虑到重点业务发展战略的需要，拿出专门费用与重点业务挂钩，以促进重点业务的快速增长，进一步优化收入结构。而与组织行为相关的部分内部管理费用，如会议费、公杂费、差旅费等，以及各项开门性费用，应本着厉行节俭的原则，在不影响正常经营的情况下进行压降。三是加大实施定点采购和集中采购相关措施的力度，对于各分支行购建、维修固定资产、购置出纳机具、大宗办公用品、电子耗材、安全防卫设施等项目，应逐步纳入省级分行统一招标采购，统一供应。同时，对大额支出应坚持进行效益分析、论证，实行事前预算、事中控制和事后分析。四是要加强授权管理。费用开支要严格执行“先批后支”、权限内“一支笔”审批制，实行费用一本账、一口出。