3．4“难”的工作要求与行政管理人员人才梯队建设的冲突

　　现医院人事制度改革出现停滞不前，使得人力资源的管理缺乏统筹规划，人才短缺与过剩、人才流失与浪费并存，部分人力资源的潜力未能得到合理的发掘和培养，还有部分培养后的人力资源无法得到合理的利用，导致教育培训的成果难以转化，并且出现一定程度的浪费。行政管理人员的短缺，人才梯队不完整，储备人才不足，企业的组织结构和内部运作出现问题［4］，导致医院发展目标无法完成，影响医院可持续发展。员工的工作满意度下降，企业整体的文化氛围和服务质量会出现下滑状态。

　　4对行政管理人员配置路径的建议

　　根据行政管理工作的“简易繁难”四个层次的问题，采用不同的人力资源配置策略。“简”的工作，建议与高校建立实习合作，共建实习基地，根据各科室的需求，确定所需实习生的专业、人数和素质要求，制定实习生招收计划，定期由高校派送学生到单位实习。每个行政部门都作为一个实习基地，定制带教实习生的实习计划，本部门对“简”的工作内容进行罗列梳理，注明工作流程，完成标准和常见问题的解决方法等，形成工作手册，对实习生进行一对一培训教学，让实习生尽快掌握工作内容和技巧，将“简”的工作融入实习计划中。“易”的工作，借鉴院内临床科室进修生的付费带教模式，与全国各地的公立医院和民营医院建立合作网络，医院层面根据下级医院的行政管理人员的进修需求和人数，分时期分批次安排到各部门的进修。部门层面按照进修生的学习需求，制定规范化的进修计划和时间表，确定各进修阶段的带教老师，带教老师需要了解进修生的工作情况和专业技术知识背景，实行“个性化带教”［5］，进修内容主要是介绍先进的管理方法，流程，制度，技术，系统等，提供实践机会，培养进修生迅速承担和熟悉系统性和流程性的管理工作，另外进修生可以分享自己医院的管理经验，互相学习;也可以提出工作遇到的管理难题，与带教导师和团队共同诊断，充分讨论，提出切合实际的解决方法;建立长期的工作联系，不断完善双方的管理过程。“繁”的工作，尝试使用服务外包的形式，各主管部门作为项目的甲方，与人才服务市场，考试服务中心，培训服务机构等乙方合作，将各个“繁”的工作打包成一个待完成的项目，按项目外包给相应的机构。甲方要做到事前筛选业绩比较好的、价格比较合理的，有完整标准化体系、能够提供优质服务的供应商作为合作对象，细化外包的工作内容，操作流程，完成时间和验收标准;事后根据双方约定审核项目的完成情况，按标准进行验收。“难”的工作，各部门根据医院的战略发展规划及其相匹配的人力资源规划，人力资源盘点基本情况，部门业务发展以及人才梯队建设的实际需要、人员辞职或退休等情况预测人员需求的数量，层次，专业和能力模型，制定人员招聘计划。对于低层次的年轻管理人员，可参照住院医师规范化培训的做法，组建管理培训生项目，通过校园招聘应届毕业生，新进人员需要完成为时一年的科室轮转学习，根据不同专业的人才，制定轮科计划，完成轮科进行考核，优胜劣汰，同时根据轮科表现，双向选择最合适的工作岗。中高层次管理人员可采用内部晋升或外部引进方式补充，外部引进强调“点”与“面”结合的原则，“点”招聘是指有针对性地进行一对一招聘，在发展平台和薪酬待遇给予倾斜，从而吸引人才，“面”招聘则通过同行推荐，社会招聘，猎头等方式完成［6］。争取常态招聘，录用人才，降低招聘成本。医疗人力资源危机初显，面对新一轮健康产业的大发展，危机会进一步加重，必须具备长远的战略眼光，尽早储备人才，才会在人力资源战略中占得先机“简”之层次，实习基地的建设不仅是培养满足社会发展需求的应用型人才，使学生在走进社会之前认知并了解自己所学专业的工作性质，帮助学生能够在进入社会前掌握一定的专业技能，还分担了A医院行政管理“简”层次的工作，提升A医院的影响力和品牌效应，达到校企双方的合作共赢［8］。“易”之层次，创新性的提出建立管理进修生的付费带教合作网络，一方面可以加强医院间的管理经验沟通交流，资源共享;还可以锻炼行政管理人员的带教能力，提升管理知识和技能的应用能力，向合作医院培养和输出管理人才，将管理能力和成果转化为生产力，打造医院管理学的黄埔军校。“繁”之层次，服务外包的举措，不仅降低行政管理人员的工作负荷，将行政管理人员从繁重琐碎的工作中解脱出来，还能精简机构，减少人手，降低人力成本，实现人力资源优化配置。“难”之层次，通过科学拟定人力资源补充计划，建立低层次管理人员的管理培训生项目，中高层次管理人员的内部晋升和外部引进，环环相扣，层层嵌套，使A医院的行政管理人力资源在动态中达到人员供求的良性循环和绿色生态。