随着市场经济的高度发展，建立以预算管理为中心的财务管理模式，不仅为企业的经营决策提供了依据，同时要求企业按总体经济效益的原则，根据主要的预算指标，分级管理，层层落实，以确保企业经营过程和经营成果的可控、在控。建立和推行以预算管理为中心的财务管理模式，有利于提高企业经济管理的整体水平，有利于确保企业战略纲要的全面实现。

　　二、财务管理的现状及存在的问题

　　(一)全面的资金管理体系不完善，严重阻碍了总部财务对资金的管控能力

　　由于各个子公司资金管理水平参差不齐，集团内部的股权关系错综复杂，企业集团内部没有建立起一套完善的、全面的资金管理制度，造成整个集团内部资本市场效率低下，严重阻碍了集团财务部对资金的管控能力。其主要表现为:

　　1、集团内各成员公司多头开户，集团公司不能及时掌握各个所属子公司的资金流向，无法对各个子公司真实财务状况、经营成果和现金流量进行核对和监督。

　　2、集团内部资金资源的配置不合理，某些子公司大量资金闲置，造成极大的资金资源浪费，而另一些子公司却资金紧缺，融资不足。

　　3、现金收支由内部成员白行管理，总部缺乏有效监控，资金在集团内部不能统一调度使用，无法实现资金管理的规模效应和协同效应，融资成本较高。

　　4,融资压力大，主要的融资渠道、审批手续繁杂，融资数额有限，融资费用较高。

　　(二)全面预算管理执行不力

　　全面预算管理是对企业投资、融资、经营、财务等未来活动进行预期并控制的一种管理，涉及预算的编制、执行、分析与考核。集团收购、兼并面临巨大的资金压力，通常集团以银行贷款、发行企业债券为主要的筹资方式，由于我国一些企业集团目前尚未建立完善的预算管理体系，预算管理与业务信息相脱离，预算监控缺乏，造成预算失误，影响资金的使用，资金的预算管理流于形式。

　　(三)会计信息质量不高，时效性不强

　　母公司及所属各个子公司财务人员的管理水平不一，知识更新较慢，不能正确运用资金的时问价值、机会成本、风险价值、预算管理等财务知识，对重大事项作出科学的决策方案。母公司内各成员企业会计核算方法与口径不统一，影响会计信息的可比性。合并的会计报表由于内部业务复杂，会计人员核算考虑不周全，难免出现差错，从而影响数据的准确性。管理层依据这些失真的财务信息进行决策可能会出现决策失误。另外，母公司的业务多，数据处理繁杂，财务报告出具的时效性较差。

　　(四)信息化整合程度不高，财务风险防范能力不强

　　虽然母公司及所属的各个子公司都采用了先进的财务软件进行信息化处理，但没有进行统一的规划，各个子公司具体情况也略不同，实施的方式方法各有所异，导致总部难以实现对所属子公司的财务数据进行实时监控，严重影响了财务数据的时效性。一些企业的管理者风险意识淡薄，在筹资时一味地关注筹资的总额，忽视了筹资的方式和还款的方式，致使借款实际利率比合同约定的利率高，增加了财务费用。

　　三、管道局财务共享模式下财务预算管控的实践探讨

　　(一)健全资金集中管理制度

　　企业总部可将财务决策权主要集中在母公司，由总部统一调度和使用，加强总部对所属子公司资金使用的有效控制和监督;对内部资金进行优化配置，尽可能减少资金的闲置浪费，降低对外界金融机构的依赖，降低融资成本，同时加速资金周转，提高资金的盈利能力。

　　目前，管道局资金计划的使用，正是资金集中管控方式的体现。局财务处要求所属分、子公司及所属项目部，按照周、月、年的控制实施，没有计划不予付款的原则，有效地减少了资金的浪费，一定程度上提高了资金使用效率。

　　(二)加强预算管理执行力

　　企业要建立资金预算管理制度，树立全员、全额、全程的.预算管理理念，建立预算管理机构，制定预算流程，根据各管理层级和责任中心合理地设计预算审批权限，加大各环节的执行力度。在预算管理的执行过程中，通过弹性预算和滚动预算，动态管理企业集团的各项业务，优化预算流程，使预算管理效果最优。建立行之有效的预算差异分析制度，加强预算的事后考核，激励员工共同努力，使预算工作对企业的经营管理起到真正指导作用。